[미르의 글로벌 레이더] “후배가 선배 가르친다”…현대차 인도법인, 직급 줄이고 Z세대 전진배치

[미디어펜=편집국]현대자동차가 세계 3위 자동차 시장인 인도에서 자동차만 새로 만드는 것이 아니라 '일하는 방식'까지 바꾸고 있다.

전통적인 자동차 회사의 특징이었던 여러 단계의 직급과 조직 계층을 줄이고 연차나 직책보다 직원이 가진 기술과 역할을 중시하는 조직으로 전환하고 있다. 젊은 직원이 선배 직원에게 인공지능(AI) 등 새로운 기술과 업무방식을 알려주는 이른바 '리버스 멘토링(reverse mentoring)'도 활용하고 있다.

전기차(EV)와 소프트웨어중심차량(SDV), AI, 자동화가 자동차산업의 핵심 경쟁력으로 떠오르면서 현대차가 인도에서 Z세대를 중심으로 인력과 조직의 세대교체에 나선 것으로 풀이된다.

7일 인도 자동차 전문매체 이코노믹타임스 오토에 따르면 현대차 인도법인은 최근 보다 민첩하고 기술·역량 중심적인 조직을 만들기 위해 기존 조직체계를 재설계하고 있다.

현대차 인도법인은 이를 위해 조직내 직급 명칭과 조직단계의 수를 최소화했다.

단순히 직급 숫자를 줄이는 데 그치는 것이 아니다. 기존의 위계 중심 조직에서 벗어나 구성원이 어떤 직책을 갖고 있느냐보다 어떤 역할을 수행하고 어떤 기술을 보유하고 있느냐를 중시하는 방향으로 조직을 바꾸고 있다.

Hyundai Motor is changing not only the cars it makes in India, the world's third-largest automobile market, but also the way its organization works.

The automaker is reducing the number of job designations and organizational layers traditionally associated with hierarchical manufacturing companies, shifting toward a structure that places greater emphasis on employees' skills and roles rather than seniority or titles. It is also using "reverse mentoring," in which younger employees help senior colleagues understand emerging technologies and new ways of working, including artificial intelligence.

The move reflects a broader generational shift within Hyundai Motor India as electric vehicles, software-defined vehicles, AI and automation become increasingly important sources of competitiveness in the automotive industry.

According to ET Auto, Hyundai Motor India has redesigned its organizational structure to make it more agile and skill-driven.

As part of the initiative, the company has minimized the number of designations and organizational layers.

The change goes beyond simply reducing job titles. Hyundai is moving away from a traditional hierarchy toward an organization in which employees are increasingly valued for the roles they perform and the skills they possess.

현대차 인도법인에서 나타나고 있는 또하나의 변화는 리버스 멘토링이다.

일반적인 기업의 멘토링은 경험 많은 선배가 젊은 후배에게 자신의 경험과 업무 노하우를 전달하는 방식이다.

리버스 멘토링은 반대다. 젊은 직원이 선배 직원에게 새로운 기술과 변화하는 업무방식을 알려준다.

나타와르 카델 현대차 인도법인 인사전략 책임자는 “세대마다 서로 다른 기대가 있는 만큼, 이에 대응하기 위한 맞춤형 원칙을 도입하고 있다”는 취지로 설명했다.

현대차 인도법인이 이 같은 변화를 추진하는 배경에는 자동차산업 자체의 변화가 있다.

자동차 회사가 필요로 하는 인재가 과거 기계·생산 중심에서 소프트웨어와 데이터, AI, 로봇·자동화 등으로 빠르게 확대되고 있기 때문이다.

카델은 별도의 현지 자동차 전문매체 인터뷰에서도 향후 자동차 조직에서는 전통적인 기능 구분보다 개인이 가진 기술이 더욱 중요해질 것이라고 강조했다.

현대차 인도법인에는 이미 데이터 사이언티스트를 비롯해 AI와 데이터, 자동화 등 미래기술을 담당하는 인력이 들어오고 있다. 이들 역량을 특정 기술부서에 가둬두기보다 생산 등 기존 조직과 결합하는 방향도 추진하고 있다.

자동차 회사가 단순히 자동차를 생산하는 제조기업에서 소프트웨어와 데이터를 동시에 다루는 기술기업으로 변하면서 조직 역시 바뀌고 있는 셈이다.

Another notable change taking place at Hyundai Motor India is reverse mentoring.

Traditional corporate mentoring usually involves experienced senior employees passing their knowledge and expertise on to younger colleagues.

Reverse mentoring turns that relationship around.

Younger employees help senior colleagues understand emerging technologies and changing ways of working.

Natwar Kadel, who leads people strategy at Hyundai Motor India, told ET Auto that different generations have different expectations and that the company has introduced tailored principles to respond to them.

Behind these changes is the transformation of the automotive industry itself.

The skills required by automakers are rapidly expanding beyond traditional mechanical engineering and manufacturing to include software, data, AI, robotics and automation.

Kadel has also stressed in a separate interview with an Indian automotive publication that individual skills will become increasingly important as conventional functional boundaries within automotive organizations evolve.

Hyundai Motor India is already bringing in data scientists and employees specializing in AI, data and automation. Rather than isolating these capabilities within dedicated technology departments, the company is seeking to integrate them into traditional functions such as manufacturing.

As automakers evolve from companies focused primarily on building vehicles into technology businesses that also handle software and data, their organizational structures are changing as well.

현대차 인도법인의 세대교체는 채용에서도 나타난다. 현재 신규 인재의 약 60%를 대학 캠퍼스 채용을 통해 확보하고 있다.

현대차는 이들을 곧바로 현업에 투입하기보다 회사와 사업을 이해하도록 돕는 사전 참여·육성 프로그램을 거치게 한다.

젊은 인재를 대규모로 확보하면서 이들이 기존 조직에 일방적으로 적응하도록 하는 것이 아니라, 조직 자체도 새로운 세대에 맞춰 변화시키겠다는 전략으로 볼 수 있다.

Z세대의 자동차산업 진입 속도도 빨라질 것으로 전망된다. 카델은 현재 인도 자동차산업 전체 인력 가운데 Z세대가 차지하는 비중이 15%를 넘는 것으로 추정하면서 향후 5년 안에는 50% 이상으로 높아질 것으로 내다봤다.

5년 뒤에는 자동차업계 종사자 두 명 가운데 한 명 이상이 Z세대가 될 수 있다는 얘기다.

다만 자동차 회사가 일반 IT기업처럼 모든 근무방식을 바꾸기는 어렵다.

Z세대는 근무시간과 장소의 유연성, 자율성, 수평적인 조직문화를 중시하지만, 자동차 생산라인은 여러 공정이 동시에 움직여야 한다. 현장 근무와 정해진 작업시간도 필요하다.

때문에 자동차업체들은 생산 효율성을 유지하면서 젊은 세대가 원하는 유연성을 어느 수준까지 받아들일지를 놓고 새로운 실험에 들어가고 있다.

Hyundai Motor India's generational transition is also evident in its recruitment strategy.

Around 60% of the company's new talent is currently recruited through university campuses.

Rather than immediately placing these recruits into major operational roles, Hyundai runs pre-engagement and development programs designed to help them understand the company and its business.

The strategy suggests that Hyundai is not simply asking large numbers of younger employees to adapt to an established organization. The organization itself is also changing to accommodate a new generation of workers.

Gen Z's presence in India's automotive workforce is expected to increase rapidly.

Kadel estimates that Gen Z currently accounts for more than 15% of the industry's workforce and expects the figure to exceed 50% within the next five years.

In other words, more than one out of every two employees in India's automotive industry could belong to Gen Z within five years.

There are limits, however, to how far automakers can adopt the working practices of technology companies.

Gen Z workers tend to value flexibility in working hours and locations, autonomy and flatter organizational cultures. Automobile production lines, however, require multiple processes to operate in synchronization and often depend on fixed schedules and on-site work.

Automakers are therefore experimenting with ways to provide greater flexibility to younger employees without sacrificing manufacturing efficiency.

현대차 인도법인이 조직을 '기술 중심'으로 바꾸는 또다른 배경에는 AI가 있다.

AI가 자동차의 설계와 생산, 판매, 서비스까지 파고들면서 기존 직원들이 담당하던 업무 일부가 사라질 가능성이 커지고 있기 때문이다.

그러나 현대차 인도법인은 이를 곧바로 '직원 감축'과 동일시하지 않고 있다.

카델은 AI로 새로운 일자리가 생기는 동시에 일부 기존 직무와 업무는 불필요해질 수 있지만 직원 자체가 반드시 불필요해지는 것은 아니라고 설명했다.

핵심은 재교육과 재배치​다. 기존 업무가 AI와 자동화로 대체되더라도 해당 직원을 새로운 기술과 역할에 맞춰 재교육해 다른 분야로 이동시키는 방식이다.

현대차가 직급과 조직단계를 줄이고 역할과 기술 중심으로 조직을 바꾸는 이유와도 연결된다.

고정된 직책과 업무를 기준으로 사람을 배치하는 조직보다 직원이 보유한 기술을 기준으로 움직이는 조직이 산업 변화에 빠르게 대응할 수 있기 때문이다.

카델은 이를 보다 직관적으로 표현했다.

앞으로 자동차산업에서는 직원이 가진 “기술이 화폐”​가 될 것이라는 설명이다.

현대차 인도법인은 직급과 조직단계를 줄이고 젊은 인재를 대거 받아들이는 동시에 후배가 선배에게 새로운 기술을 알려주는 조직을 만들고 있다.

자동차산업의 경쟁이 엔진과 생산기술에서 EV·SDV·AI·데이터로 확대되면서 '좋은 자동차를 누가 만드느냐'뿐 아니라 '어떤 조직이 더 빨리 배우느냐'도 경쟁력이 되고 있다는 의미다.

현대차가 인도에서 진행하는 이러한 조직 변화가 향후 다른 글로벌 사업장에 어떤 영향을 미칠지도 주목된다.

AI is another important factor behind Hyundai Motor India's shift toward a skills-driven organization.

As AI increasingly enters vehicle design, manufacturing, sales and services, some tasks currently performed by employees could disappear.

Hyundai Motor India, however, does not automatically equate that change with reducing headcount.

Kadel explained that while AI will create new jobs and may make some existing roles and tasks unnecessary, that does not necessarily mean the employees performing those jobs will themselves become unnecessary.

The key concepts are reskilling and redeployment.

Even when an existing task is replaced by AI or automation, employees can be trained in new skills and reassigned to different roles.

That approach is closely connected to Hyundai's efforts to reduce organizational layers and place greater emphasis on roles and skills.

An organization built around employees' capabilities can respond more quickly to industrial change than one in which people are tied to fixed titles and narrowly defined responsibilities.

Kadel summed up the transformation in a particularly striking phrase:

“Skills become your currency.”

Hyundai Motor India is reducing job designations and organizational layers, bringing large numbers of young employees into the company and creating an environment in which junior employees can teach senior colleagues about new technologies.

As competition in the automotive industry expands from engines and manufacturing expertise to EVs, SDVs, AI and data, the ability of an organization to learn quickly is becoming as important as its ability to build a good car.

The next question is whether the organizational changes now taking shape at Hyundai Motor India will eventually influence the company's operations in other global markets.