[미르의 알기쉬운 비즈니스]현대차, 인도서 크레타·바욘 ‘두 차종 전략’…25만대 노리는 이유

[미디어펜=편집국]잘 팔리는 차가 있다면 그 차를 더 팔면 되지 않을까. 현대자동차가 인도에서 내놓은 답은 조금 다르다. 주력 스포츠유틸리티차량(SUV) 크레타 옆에 바욘을 추가해 서로 다른 소비자를 끌어들이겠다는 것이다.

26일 인도 경제매체 비즈니스스탠더드 등에 따르면 현대차 인도법인은 2027년 크레타와 바욘을 합쳐 연간 최소 25만대를 판매한다는 목표를 제시했다. 타룬 가르그 인도법인 최고경영자는 25만대를 판매의 상한이 아닌 출발점으로 설명했다.

바욘은 베뉴와 크레타 사이를 맡는다. 크레타가 쌓아온 브랜드 인지도와 고객 기반을 유지하면서, 새로운 기술과 연결 기능을 중시하는 소비자를 바욘으로 확보하려는 구상이다.

공장에서도 신차 투입의 의미가 드러난다. 베뉴 생산이 푸네로 이동하면서 생긴 첸나이공장의 생산 여력을 바욘으로 채운다. 현대차는 인도에서 생산한 바욘을 세계 50개 이상 시장으로 수출할 계획이다.

신차 한 대에 고객을 넓히는 판매 전략과 기존 시설을 활용하는 생산 전략, 해외 물량을 확보하는 수출 전략을 함께 담은 셈이다.

If a car sells well, why not simply sell more of it? Hyundai’s answer in India is to broaden its offering. By adding the Bayon alongside its established Creta SUV, the company aims to attract customers with different preferences.

According to Business Standard and other Indian media reports on October 26, Hyundai Motor India has set a target of selling at least 250,000 Creta and Bayon vehicles combined in calendar year 2027. Managing Director and CEO Tarun Garg described that figure as a baseline rather than a ceiling.

Positioned between the Venue and Creta, the Bayon is intended to attract buyers who place greater value on new technology and connectivity, while the Creta retains its established brand appeal.

The manufacturing plan adds another dimension. Bayon production in Chennai will help use capacity made available by the transfer of Venue production to Pune. Hyundai also plans to export the India-made model to more than 50 markets.

The launch therefore connects three objectives: reaching additional customers, using existing manufacturing capacity and building overseas sales.

현대차가 바욘으로 겨냥하는 것은 크레타 한 차종으로 놓쳤던 수요다.

가르그 최고경영자는 두 차종의 고객을 연령보다 성향으로 구분했다. 크레타의 브랜드 가치와 익숙함을 선호하는 고객이 있는 반면, 바욘은 새로운 기술을 활용하는 경험에 더 큰 가치를 두는 고객을 겨냥한다는 설명이다.

바욘에 생성형 인공지능(AI) 음성비서와 연결 기능을 내세운 것도 이 구분과 맞닿아 있다. 비슷한 크기의 SUV라도 소비자가 선택하는 이유를 달리 만들겠다는 것이다.

자동차회사 입장에서는 신차가 기존 모델의 고객만 옮겨오면 판매 확대 효과가 작아진다. 바욘 판매가 늘어나는 만큼 크레타 판매가 줄어든다면 차종 수는 늘어도 전체 물량은 크게 달라지지 않을 수 있다.

따라서 이번 전략의 성과는 바욘 단독 판매량보다 두 차종의 합산 판매에서 드러난다. 서로 다른 구매 이유를 만들어 경쟁사 고객까지 확보할 때 신차 투입이 시장 확대로 이어질 수 있다.

Hyundai is seeking demand that the Creta alone may not capture.

Garg distinguished the two models’ customers by their preferences rather than their age. The Creta draws on its established reputation and customer loyalty, while the Bayon targets buyers seeking a more technology-led experience.

The Bayon’s generative AI voice assistant and connected features support that positioning. The aim is to give customers different reasons to choose between two similarly sized SUVs.

For the manufacturer, a new model delivers limited growth if it merely shifts customers within the existing range. Rising Bayon sales would have less impact if they were offset by a comparable decline in Creta sales.

Combined sales will therefore provide a more useful measure of success. The stronger outcome would be to attract buyers who would otherwise choose a competing brand.

바욘은 현대차의 인도 공장 간 역할 조정과도 연결돼 있다.

베뉴 생산을 푸네로 이전하고 바욘을 첸나이에서 생산하면 새 거점의 가동과 기존 거점의 물량 확보를 함께 추진할 수 있다. 판매장에서는 신차 한 대가 추가되지만, 생산 현장에서는 차종별 배치가 달라지는 것이다.

자동차공장은 생산량이 줄어도 시설 유지와 인력 등에 일정한 비용이 들어간다. 기존 설비에서 판매 가능한 추가 물량을 확보하면 이런 고정비를 더 많은 차량에 나눠 부담시킬 수 있다.

바욘 판매 확대가 첸나이 생산 증가로 연결된다면 기존 생산시설의 활용도를 높이는 효과를 기대할 수 있다는 의미다.

결국 바욘은 고객을 확보하는 제품이면서 생산 재배치를 뒷받침하는 차종이다. 어떤 차를 어디에서 얼마나 생산할 것인지가 신차 전략의 또 다른 축인 셈이다.

The Bayon is also connected to Hyundai’s allocation of production across its Indian plants.

Moving Venue production to Pune and manufacturing the Bayon in Chennai allows Hyundai to develop its newer production location while securing volume for its established base. What appears in showrooms as a new product also represents a change in manufacturing responsibilities.

Vehicle plants incur costs for facilities and personnel even when output falls. Additional production that can be sold allows those fixed costs to be spread across more vehicles.

If stronger Bayon sales translate into higher Chennai output, the model could support better use of existing manufacturing capacity.

The Bayon consequently serves both a commercial and an operational purpose. Deciding where and at what scale to manufacture a vehicle is another important part of the product strategy.

수출은 바욘의 생산 규모를 뒷받침할 또 하나의 통로다.

현대차는 인도에서 생산하는 바욘을 세계 50개 이상 시장에 공급할 계획이다. 인도 소비자만을 상대로 판매하는 데서 나아가 여러 시장의 주문을 하나의 생산거점으로 연결하는 구상이다.

내수와 수출을 함께 확보하면 특정 시장의 판매에만 의존하는 것보다 생산물량을 늘릴 기회가 넓어진다. 제품 개발과 생산 준비에 들어간 비용을 더 많은 판매물량에 나눠 반영할 여지도 생긴다.

현대차의 인도 전략을 단순히 신차를 추가해 판매를 늘리는 계획으로만 보기 어려운 이유다. 바욘은 인도 고객을 겨냥한 차이면서 첸나이공장의 생산을 뒷받침하고 해외 시장으로 공급되는 수출 차종이기도 하다.

25만대라는 목표 뒤에는 고객층을 나누고 공장별 생산을 재배치하며 수출로 규모를 키우려는 계산이 들어 있다. 현대차가 인도에서 넓히려는 것은 차종 목록과 함께, 기존 생산시설을 활용해 판매할 수 있는 시장의 범위다.

Exports provide another route to support the Bayon’s production scale.

Hyundai plans to supply the India-made model to more than 50 markets. The strategy connects orders from multiple destinations with a single manufacturing base, extending the vehicle’s role beyond India’s domestic market.

Combining domestic sales and exports creates more opportunities to secure production volume than relying on one market alone. A larger sales base can also help spread product-development and production-preparation costs across more vehicles.

The Bayon is therefore more than an addition to Hyundai’s Indian line-up. It is a domestic-market product, a source of volume for Chennai and a vehicle intended for overseas markets.

Behind the 250,000-unit target lies an effort to distinguish customer groups, reorganise manufacturing and increase scale through exports. Hyundai is broadening both its product offering and the markets that its existing production assets can serve.